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應用台灣企業訴訟資料，提升貸後控管時效與精準度

在從數據驅動變革走向高效KYC審查文中我們已經瞭解透過結構化的外部數據，能大幅提升「貸前徵信審查」的效率與精準度。然而，風險控管並非一次性的檢測，當客戶關係建立後，如何有效掌握企業營運期間的突發狀況，更是貸後控管的關鍵。其中，企業涉入訴訟案時，若耗時攻防或涉及金額過大，可能是財務惡化或營運危機的前兆，因此，本文將進一步說明，如何將 TEJ 台灣企業訴訟資料集從貸前審查延伸應用至「貸後控管」階段，協助金融機構建立自動化、系統化的追蹤審查機制，全面提升風險控管的時效與精準度。 

金融機構現行貸後控管的主要方式

目前台灣及多數亞太金融機構在貸後控管與 KYC 追蹤審查上，普遍以客戶風險等級來設定定期審查周期：高風險客戶每年、中風險每兩年、低風險每三至五年進行一次全面重新審查。此時貸後審查人員須逐一調閱舊有文件、比對現況資訊、填寫審查表單並呈報主管核批。 

KYC 追蹤審查 

KYC（Know Your Customer，了解您的客戶）不只在開戶或首次合作時的一次性程序，而是貫穿整個客戶生命週期的管理流程。而「追蹤審查（Ongoing Due Diligence / Continuous Monitoring）」是指金融機構在建立客戶關係後，仍持續監控客戶的風險狀況、交易行為及外部異常訊號，以確保客戶資訊始終符合最新事實與法規要求。 

隨著科技進步，過去依靠人工定期追蹤審查客戶的做法，已轉為將外部資料結合金融機構內部客戶資料，並設立監控警示機制，再加上大型語言模型助攻，審查流程得以產生變革。  

追蹤審查涵蓋項目 

外部輔助（外部資料庫監控）： 

• 🏢 企業基本資料：登記變更、董監事異動、股權結構變化。 

• 📰 負面篩查：政府裁罰、政府採購拒往、司法訴訟案件。 

• 💼 政治敏感人士（PEP）變動：擔任或卸任關聯企業要職、關聯人士身分異動。 

內部客戶資訊（內部系統比對）： 

• ⚠️ 制裁名單比對：OFAC、UN、EU 制裁名單。 

• 📊 財務異常偵測：資金流向突變、異常大額交易或頻繁出入金。 

• 🔄 客戶風險評等複評：依觸發事件或定期排程，重新計算風險等級。 

▶️延伸閱讀：TEJ中小企業異動雷達

企業訴訟案件篩查的現行做法 

在負面篩查中，要確認客戶近期是否涉入訴訟案件，需透過司法院裁判書查詢系統，以”關鍵字”進行篩查。若碰到企業更名，或名稱雷同，個人與法人案件混雜，大小型案件一起整理，審查人員需耗費大量時間梳理與篩選，才能分析客戶涉入案件內容與可能產生的風險，不僅耗時費力，定期審查的方式更無法在客戶涉入新的訴訟案件的時候及時了解狀況。 

TEJ訴訟資料集如何使用於貸後控管

透過攸關條件，篩選關注案件清單 

TEJ訴訟資料集每日收錄司法院裁判書的判決文件，排除純自然人案件，保留台灣登記公司之案件，串接企業統一編號，並將龐雜的案件文字內容轉為結構化的資料庫，並提供友善的查詢系統，無論是資料連接內部系統或審查人員使用介面查詢，皆可快速篩查出客戶涉入的訴訟案件清單。 

金融機構使用TEJ訴訟資料集，透過統一編號與銀行內部的貸放客戶名單進行連結，便可每日收到最新的案件進度。且因應篩查需求，如：支付命令或假扣押案件須優先關注、金額較小的小額案件可忽略，TEJ的結構化資料庫提供分類的欄位，讓案件篩選更便利，達成”重要的案件，及時知曉”的目標。 

圖一、TEJ訴訟資料查詢系統畫面

如上圖所示，案件篩選方法，可利用TEJ訴訟資料集中提供之裁判案由、裁判字號…等

• 案件種類：民、刑、行 
• 裁判案由指定：支付命令、本票裁定、給付、假扣押…等 
• 裁判字號排除案件：小額、簡易、除權、消債...等 

除此之外，由於企業訴訟涉及的關鍵字多達 2,000種以上，若無清楚的分類，查找相關案件除須具備法律專業知識外，判斷是否與客戶風險攸關也非常耗時。TEJ將所有訴訟案件透過案件字號和裁判案由進行分類，以現行金融業較為關注的議題為核心，重整為29類案件分類，並標註出案件的執行方式，讓使用者能夠更進一步透過案件類型以及進度，有效判斷訴訟類型以及影響程度。 

📍全新升級：TEJ 台灣企業訴訟資料查詢系統，為金融授信業務而生的訴訟資料庫

首次進案與判決，及時掌握客戶最新訴訟狀況 

透過司法案件的基本資料，TEJ標註［首次進案］及［首次判決］兩大重點。由於司法判決的流程冗長且攻防反覆，不論公司涉及之裁定案(即程序過程案件，例如抗告、文件調取)或判決案(即爭訟判決)，都可為標示首次進案。而［首次判決］，是表示案件已與此階段完成結案。 

在貸後控管日常監控流程中，利用［首次進案］和［首次判決］註記，結合關係人統一編號及其於案件中的角色，與客戶資料串接後，即可在資料進件時，及時提供審查或業務人員，客戶攸關訴訟案件的最新通知。 

圖二：訴訟資料導入貸後日常監控流程

民事案件結果隔天就知道 

針對民事案件，TEJ另收錄民事案件裁判主文資料，透過統一編號串接，可於訴訟案裁判隔日即收到 [主要主被訴人]、及[案件主文] 內容，更提高企業的民事訴訟案件之及時性。 

📍TEJ KYC徵信解決方案：最完整的中小企業資料庫，營業登記 X 裁罰 X 訴訟，打造金融授信的風險防線

訴訟案件個案範例

透過統一編號標籤機制，TEJ 能精準挑出與企業相關的關鍵案件，過濾掉純個人的案件紀錄，大幅降低審核人員的雜訊。 以「○全國際」於 2018 年因造假《空氣污染防制法》應申報事項而引發的訴訟為例，該詐欺案件在當年的審理過程如下： 

• 地方法院（共分 3 案）： 
  • 第 1 庭：被告僅為個人，屬判決庭。(TEJ不提供) 
  • 第 2 庭：被告包含「○全國際」，此為程序庭，文件種類為裁定。(法人涉入，TEJ提供資料) 
  • 第 3 庭：被告包含「○全國際」，屬判決庭。(法人涉入，TEJ提供資料) 
    
• 高等法院（共 2 案）： 
  • 第 1 庭：被告包含「○全國際」，屬判決庭。(法人涉入，TEJ提供資料) 
  • 第 2 庭：被告僅為個人，屬判決庭。(TEJ不提供) 

圖三：訴訟資料提首次進件與判決之重點標註

告別審查滯後性，TEJ訴訟資料集實現自動化 KYC 追蹤審查流程 

導入 TEJ 訴訟資料集，讓金融機構的 KYC 追蹤審查不再受限於傳統的人工作業與週期性複審。透過更及時、自動化的篩選案件與首次進件通知機制，貸後監控頻率可從「定期審查」進入越至「每日動態控管」，日常風險控管能力再進化。 

📝立即填表，取得訴訟資料與中小企業異動資料範例

前言

航運業正同時面臨氣候變遷與地緣政治的雙重風險。近年蘇伊士運河受紅海危機與中東戰事影響，航線安全性長期處於不穩定狀態，船舶多持續繞行非洲好望角，顯示全球海運已不再只是運力與貨量的供需問題，而是逐步被地緣政治與氣候變遷所重塑。 

在市場持續關注美以伊談判進度以及荷姆茲海峽通行議題等地緣政治衝突事件時，航運業的另一風險已在中美洲悄悄升溫，巴拿馬運河或將成為下一個影響全球航線的隱憂。 

巴拿馬運河長期被視為全球航運的關鍵樞紐，承載全球約5%的海上貿易量，也讓亞洲至美東與墨西哥灣航線得以大幅縮短航程。然而，這條航道近年接連受到氣候變遷與地緣政治因素衝擊，營運風險因而顯著升高。 

▶️延伸閱讀：花東地區飯店業遭天災重創，觀光復甦之路漫長

▶️延伸閱讀：極端氣候事件頻傳！企業該如何量化氣候變遷帶來的財務衝擊，進一步強化災害風險管理？

天災：聖嬰現象與乾旱導致巴拿馬運河效率下降

因巴拿馬運河兩端的海平面高度不同，船舶的通行需透過多個船閘平衡河道水位，而身負調節水位重任的加通湖(Gatun Lake)是維持巴拿馬運河運行的關鍵。然而，當聖嬰現象出現時，中美洲降雨可能減少，使得加通湖水位下降，進而對巴拿馬運河的運作造成影響。 

2026年4月，美國國家海洋暨大氣總署(NOAA)發布「聖嬰觀察」（El Niño Watch），示警2026年7月可能再度出現聖嬰現象，有82%的機率將出現在2026年5月至7月，並且有96%的機率將持續影響到2026年12月至2027年2月。NOAA在近期確定了聖嬰現象的條件已經形成，熱帶太平洋的海面溫度已高於平均值，且在2026年11月到2027年1月期間有63%的機率會發展成「極強」或「超級」聖嬰現象。 

若要評估未來風險，回顧上一次聖嬰現象帶來的實際衝擊便格外重要。在2023年至2024年間，強烈的聖嬰現象引發中美洲嚴重乾旱，加通湖水位大降，迫使巴拿馬運河管理局實施多項限航措施，包括下修每日通行船隻數量及限制船舶吃水深度等措施，使得運河貨物處理量大幅減少，導致船期延誤，不僅推升運價，也打亂供應鏈節奏，對全球運輸穩定度造成負面影響。 

依IMF PortWatch所統計的巴拿馬運河通行量(以七日移動平均計算)與報載紀錄，2022年以來，巴拿馬運河每日船舶通行數大約落在30-35艘左右，運河平均通行等待期為3天，但受到加通湖水位不足影響，運河通行量在2023年第四季開始有明顯的下滑，且減少的態勢持續到2024年初才落底，當時的每日船舶通行數量僅剩16艘左右，運河平均通行等待期也大幅增加至8到10天，可見聖嬰現象對當時運河的通行造成實質影響，且效果並不一般。

圖一、巴拿馬運河通行量

值得注意的是，巴拿馬運河管理當局雖曾表示，2026年不會實施全面限航，但仍於6月發布公告，自7月3日起調降新巴拿馬型船閘的最大吃水深度，這顯示管理當局已提前因應可能出現的水位壓力。如今NOAA再次示警超級聖嬰現象可能出現，這使得全球航運業重新關注巴拿馬運河的運作風險，未來運河通行能力恐再度面臨壓力。 

▶️延伸閱讀：貨櫃航運風險升溫：地緣政治衝突與運力隱憂之雙重挑戰

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人禍：關鍵航道巴拿馬運河成為國際權力的角力戰場 

近年巴拿馬運河所承受的壓力，除了氣候變遷外，也有來自國際權力競逐與運河港口經營爭議。作為世界級戰略通道，巴拿馬運河的管理與控制權持續受到美國與中國關注。2025年以來，運河兩端港口經營權及外資撤出、出售等爭議不斷，使巴拿馬運河營運狀況不再只是單純的物流議題影響，更延伸至國家主權、國際投資與貿易安全等層面。若港口營運權長期處於不穩定狀態，將放大市場對運輸穩定性的疑慮，並對全球航運造成衝擊。

結論：運輸風險的連鎖反應與運價支撐

全球航網緊密銜接，單點的運輸風險如關鍵航道受阻、運河限航或港口壅塞，皆可能對全球運輸造成連鎖衝擊。當蘇伊士運河或巴拿馬運河受阻時，船舶被迫繞道或降載，不僅推升整體物流成本，也增加船舶調度難度。主要的港口亦因存放空間不足、泊位調度與內陸轉運負載同步上升，使物流系統承受更大作業壓力，進一步突顯了整體供應鏈的脆弱性。因此，單點運輸風險一旦發生，往往不只是局部延誤，而是可能透過運價、航班調度、港口壅塞與庫存調整等機制，轉化為全球性的連鎖效應。

📝TEJ產業分析團隊短評
近年地緣政治風險與氣候變遷持續干擾主要航線，提高了航商營運不確定性，也使運價更容易出現短期劇烈波動。然而，這類事件也在一定程度上抵銷了市場原本因運力供過於求而面臨的下行壓力，進而支撐航商的營收與獲利表現。對市場而言，真正的挑戰已不只是運力配置，而是在天災與人禍交錯的環境下，如何維持供應鏈韌性與運輸穩定性。

如果想要了解更多產業的發展趨勢，並掌握企業的機會與風險 ▶️關注專家觀點_產業分析專題

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TEJ 產經事件資料庫，收錄包含各大產業新聞事件及其轉載之研調機構產銷資料、政府機構公開資訊…等相關產業資訊。針對市場上產業及總體經濟相關之事件彙總整理，可用於觀察近期產業發展近況。不僅有效蒐集並分類了各類影響產業的重大事件，還將這些事件與關鍵字詞進行精確標註，讓使用者能輕鬆掌握與自身業務相關的事件動態，進而迅速作出營運判斷。

延伸閱讀

前言：經營權易手如何反映企業經營不確定性

經營權易手（亦常稱經營權換手）可能隱喻企業經營的不確定性，可用於TCRI的風險提示。本文將經營權換手分為6種退出者樣態和6種接手者樣態，並將樣本擴大至台灣曾經上市(櫃)之公司，期間更新至2026年2月，進行初步的統計分析。評估不同的經營權換手樣態是否能夠提前預警企業的信用風險變化。

TCRI信用風險指標是依據財報營收資料來分析，考量金融業的財報結構與一般產業不同，無法統一適用TCRI評分模型。因此TCRI指標排除銀行金融、證券和保險業樣本，故本文之分析亦予以排除。

台灣上市櫃公司經營權換手次數統計與分析

首先，本文的統計樣本總計3,288家，包含曾經上市(櫃)（含興櫃）的公司。如下表一所示，曾經換手公司之占比為28%。

表一、公司被併購（換手）統計：曾上市(櫃)公司

另外，曾換手的917家公司中，換手次數達1,309次。如下表二所示，僅換手一次占總換手次數49%。

表二、公司被併購（換手）統計：曾換手之上市(櫃)公司

經營權換手類型有哪些？

本文依照《TEJ貨幣觀測與信用評等》第175期的研究方式歸納出幾種換手樣態：

【退場者主要分為6種型態】

• A類 – UC轉換跑道：多因對原業務所在的市場前景趨於悲觀，故退出該市場。
• B類 – 公司有財務危機。
• C類 – 公司經營層內鬥：家族互鬥、或是派系消長，引發外力介入。
• G類 – 民營化/黨營事業：公股釋出、處分黨產。
• h類 – UC被狙擊：多半是籌碼少、有題材、易炒作的公司，或坐擁金山、變現空間很大的公司。
• p類 – 私募基金(PE)到期退場：私募基金通常投資期限為7～10年，以專業投入事業經營以便高價移轉。通常PE不會在市場倒貨，而是找出願出高控制權溢價的買家，設法在屆期前獲利了結。雖是中繼經營者，但其專案式管理，業績多能有表現 。

除內鬥(C類)、被狙擊(h類)外，均是經營層自願退場。雖屬正常的產業生態運作，對TCRI的評估而言，就需考量接手者。

【入主者主要分為6種型態】

• D類 – 多角化跨界：上市公司跨業多角化經營。
• E類 – 同業整併：上市公司水平或垂直擴張。
• F類 – 未上市事業派：未上市的事業經營者進行的同業併購、或多角化擴張，有取殼的效益。
• H類 – 財務操作派：像是市場派，屬財務操作型。
• P類 – 私募基金(PE)入場，對應退場者p類。
• i類 – 內部人接棒。

入主接手類型，其實就是一般的併購類型：水平或垂直擴張、多角化擴張、財務操作。基於風險考量，加入「身分」作為辨識。

區分完類型之後採全面調查，分析結果如下表三所示。

 表三、換手類型統計

其中，總換手次數共計1,296次，其中已排除換手原因為家族拆分，因為其屬於TEJ的集團更換，非屬本文討論內容。以下依序針對退場者及入場者的各樣態，說明分析結果。

退場者樣態分析

1. 退場者的樣態多集中於UC轉換跑道（A類），約占83%，屬合理。究其接手者，以同業整併（E類）為大宗，原因很簡單，除非是該公司不是由自己創業，不然UC多半希望公司能夠存續。
2. 由私募基金（P類）接手的類型相對其他類型的次數較少。反而是內部人接棒（i類）較為常見，因為UC不玩的時候，多半由原股東或經理人接手，不然就是自行找下家。
3. 在公司發生財務危機（B類），UC多半無力經營下去，此時多半任由財務操作派（H類）入主操弄股價或掏空，或是讓未上市的事業派（F類）借殼。當然，也可能由其他原股東主動接手，或是被迫接手。

入場者樣態分析

1. 入場者的樣態多半集中於同業整併（E類）、內部人接棒（i類）和財務操作派（H類）。其中，財務操作派（H類）的辨識上，因採消去法，非D、E、F類者，視為H類，故筆數較多屬正常。
2. 入主者多角化跨界（D類）和未上市事業派（F類）也相對多，集團進行多角化以及借殼上市的案例，歷史上屢見不鮮。

本文另蒐集相關案例，從實務角度了解換手樣態，依序說明餘下。

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各種經營權換手個案研究

換手個案研究1：多角化跨界

多角化跨界(D)的案例很常見，例如威剛集團、和大集團、三地集團和潤泰集團等，讀者可自行參考，本文不再贅述。

▶️延伸閱讀：和大集團傳遞動力，帶領集團成員谷底翻身

▶️延伸閱讀：從紡織業起家，拓展至建築開發、金融保險等各產業！潤泰集團的多角化發展

說到多角化跨界，就不得不提到裕隆集團。裕隆集團雖然早期是以紡織業發跡，卻在汽車業廣為人知。在1981年創辦人嚴慶齡過世後，裕隆集團由嚴慶齡之妻吳舜文接手，直到1989年赴美留學的第二代獨子嚴凱泰返台，擔任裕隆集團執行長，並延攬當時在外商銀行的徐善可加入，負責集團內的財務和投資。

徐善可不僅幫裕隆穩定了資金來源，更協助裕隆制定了轉型的第三隻腳，也就是高科技的轉投資事業，由集團旗下的台元紡織和台文紡織，成立新揚投資負責進行轉投資。於1996年起相繼投資成立華晶科(3059)、世大半導體、常憶科技(3408)、國庭科技和世紀半導體。

接著，在1998年8月入主紡織大廠嘉裕(1417)後，一併取得嘉裕的轉投資磊晶矽晶圓廠嘉晶(3016)。2000年6月，入主半導體光罩廠台灣光罩(2338)，讓裕隆嘗到高報酬的甜頭。後續，又在2001年併購網通廠民生科技(5314)和其旗下立生半導體(5346)，集團橫跨汽車、紡織與高科技三大事業。不過，立生半導體因為虧損，在2005年6月與和光寶集團旗下的敦南科技合併後消滅。

其他的高科技事業，也在2012年嚴凱泰與徐善可不合下，徐善可閃辭裕隆旗下創投業務的職位，改由嚴凱泰親自接管。於是，裕隆開始處分這些嚴凱泰不熟悉的產業，分別在2012年10月將常憶科技出售給矽成(5473)。以及2016年2月嘉晶和漢民科技集團旗下的漢磊半導體合併，漢磊科技取得過半股權。

2012年6月徐善可辭任光罩董座後，由總經理陳碧灣接任，但是裕隆旗下的投資公司仍為最大股東。2017年6月裕隆有意退出，陳碧灣找上波若威董事長吳國精接手，提早進行董監改選，由吳國精出任董座。

2013年1月徐善可辭任華晶科董座後，由嚴凱泰親自接任，因專注集團內自有品牌發展，2014年5月改由總經理夏汝文接任華晶科董座。而到2014年6月改選，裕隆集團全面退出華晶科董事會。

總結，裕隆集團的多角化跨界，是隨著徐善可的加入與退出。目前，裕隆集團在2018年12月由嚴陳莉蓮接任病逝的嚴凱泰後，專注於紡織和汽車產業相關的發展。

▶️延伸閱讀：還有哪些屬於「家族集團」？家族集團型態能帶來較好的營運績效嗎？透過集團個案來解析！ 

換手個案研究2：同業整併

同業整併的現象也是常見，本文以國巨集團為例，國巨集團的併購頻繁，與華新集團旗下華新科之間的競爭也素為人知，適合做為案例。

國巨集團的併購，始於2005年1月創辦人陳木元卸任董事長，由其弟陳泰銘接任董座之後。2005年7月，陳泰銘透過換股收購電阻電容廠華亞電子(8235)，全球市佔排行推升到第二名。

接著，2005年11月推動旗下智寶電子(2375)透過換股合併電容廠世昕企業(2472)。之後，2006年國巨集團透過旗下投資公司於集中市場買進電阻廠旺詮(2437)近四成持股，並於2006年6月旺詮改選，取得多數席次。直到2017年6月，再透過國巨集團旗下奇力新(2456)透過換股將旺詮收購下市。

因為智寶合併世昕案直到2013年才順利轉虧為盈，所以國巨集團的併購腳步暫緩。2015年起國巨集團持續透過旗下智寶在集中市場買進電容廠凱美(5317)股票，至2016年5月持股已46.19%接近過半，並於2016年6月改選後入主。

觀看國巨集團的經營策略，係想以一連串的併購穩住自身的被動元件龍頭地位。但是相對於華新科的擴張，是兩種不同的手法。

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換手個案研究3：未上市事業派

未上市實業派，常見的案例為借殼上市，通常會涉及更名，以反映上市主體以及產業的變化。而台灣最頻繁多見的就是建設公司透過入主老牌或營運不佳的電子和紡織業，並注入建案資產。

原因正是因為房地產業的特性、資金需求以及法規環境造成其往往繞過IPO程序，避免3到5年的輔導期，以及對於獲利穩定性的要求。以下以著名的案例說明。

力捷電腦(2348)原本是從事於掃描器的製造商，1987年8月由黃崇仁與從全友電腦離職的團隊一同創辦。1994年與日本三菱合作成立了力晶(5346)生產DRAM。1997年該集團旗下已有力晶、精英、捷元、倚天等多家公司，但因為蘋果收回授權以及市場競爭激烈，由盈轉虧。2001年發生鉅額虧損，2004年6月更名為力廣科技，集團改以力晶為主體。但是財務狀況仍然未見好轉，至2012年12月力晶發生財務危機而下市。

2013年1月，力廣科技辦理私募引進以房地產代銷起家的海悅旗下瀚寶投資、聖倫投資、富悅投資等成員入股，取得近70%的股權。2013年3月董監改選，由富悅投資的法人代表黃希文出任董座，並於2013年將公司名稱變更為海悅國際開發。

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換手個案研究4：財務操作派

財務操作派的案例，像是涂俊光家族、國寶集團、嘉績企業集團、千景投資、三圓集團和台鋼集團。

啟航投資集團亦在2025年大肆擴張，除已改選完董事、確定入主的2家公司詠昇(6418)和星雲(8047)外，尚有萬年清(6624)，相對於2021年的擴張，可以說是大張旗鼓。

台灣早期也存在著名的股市作手大業張(張滔)，其操控的福聚德集團，先利用人頭入主多家上市(櫃)公司(例如華豐(2109)、訊舟(3047)等)，再釋放利多炒作股票獲利或進行掏空。隨著2012年張滔遭到判刑後，該集團也消聲匿跡。

另外，換手超過5次的公司，其入場者多半伴隨財務操作派（H類）的樣態。例如富宇地產(4907)，原名為正華通訊，在聯電集團退出後，2007年4月被福聚德集團入主。福聚德集團又在2008年6月將經營權讓給正翰集團。

然而正翰集團也沒有好好經營，在2010年10月將正華通訊借殼給中部建商春龍開發，並更名為春雨開發。然而春龍開發自身又因為土地開發弊案纏身，公司營運受影響，於2012年11月另找同為中部建商的富宇建設接手春雨開發，並更名為富宇地產。

從以上結果歸納，財務操作派的入場似乎會使公司經營權的穩定性較低，可能直接或間接導致公司的頻繁換手，而提高公司的營運不確定性，導致較高的風險。故財務操作派的辨識，有助於信用風險的警示。

換手個案研究5：內部人接棒

內部人接棒的案例也屢見不顯，例如大江生醫(8436)的創辦人楊武男，在2017年5月董監改選後，將董事長之位交棒給總經理林詠翔，兩人毫無血緣關係，林詠翔則為一路從公司基層業務員做起，故判定為內部人接棒。

王品(2727)創辦人一般會直接聯想到戴勝益，卻不知另一位創辦人為陳正輝，長年在中國開拓事業。2014年10月王品遭遇食安風暴影響，2015年7月戴勝益辭任王品董事長，退居二線為王品出狀況負責任，改由陳正輝主導。

至2018年8月戴勝益家族已完全退出王品董事會，陳正輝也已經是最大股東。由於接棒人陳正輝展現不同的經營風格，所以TEJ認定為集團經營權的換手，且為內部人接棒。

結論：換手次數可作為信用風險預警

本文透過對3,288家曾經上市(櫃)公司的全面性調查，更新並擴大了經營權換手的統計分析。綜合統計結果與個案分析，本研究提出以下幾點觀察與建議：

1. 換手頻率與信用風險的關聯性

分析顯示，曾發生換手的公司占比達28%，換手次數超過一次的公司雖非多數（約佔總樣本9%），但這類公司往往陷入「頻繁換手」的惡性循環。分析顯示，換手次數達5次以上的公司，其接手者具備「財務操作派（H類）」特質的機率較高。因此，經營權換手次數不應僅視為單一事件，而應作為信用風險評等中，評估企業治理穩定度與潛在道德風險的預警指標。

2. 財務操作派的辨識價值

不同於同業整併（E類）或內部人接棒（i類）多以公司存續與轉型為目的，財務操作派入主後，往往伴隨著股價操弄、資產掏空或頻繁變更營業項目等風險（如富宇地產）。雖然本文在分類H類時採消去法可能存在範疇較廣之限制，但在實務評等中，仍建議將「入主者背景」列為審查項目，針對頻繁換手且入主者身分不明確之標的，應持審慎立場觀察其長期營運穩定性。

3. 借殼上市與多角化轉型的隱憂

分析顯示，當原經營者（UC）因財務危機（B類）退場時，有較高比例會由未上市事業派（F類）或跨產業買家（D類）接手。此類「換軌」行為雖能短期紓解資金壓力，但長期而言，企業文化磨合、法規遵循成本及經營專業度之落差，皆是信用風險的變數。建議投資者與金融機構在評估此類個案時，除針對資本實力之考察，更需深入追蹤入主者之誠信紀錄與產業經營實績。

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延伸閱讀

前言

維他露食品集團展現了本土飲料商如何憑藉「精準的產品眼光」與「深厚的社會連結」，在高度競爭的飲品市場中屹立不搖。2026 年適逢維他露邁入成立 70 週年的重要里程碑，從早期無心插柳的「維他露 P」開啟賺錢之路，到至今仍稱霸運動飲料市場的「舒跑」，以及引領機能茶飲風潮的「每朝健康」與「御茶園」，維他露已然成為台灣跨世代的集體記憶。 

進入 2026 年，維他露不僅穩坐中型集團龍頭地位，更處於第三代邵瑋霖掌舵下的關鍵轉型期。在面對含糖飲料稅與健康轉型浪潮下，集團透過「源穎生技」開拓生醫領域，並長年透過「維他露基金會」深耕公益路跑與社會福利，成功將企業形象從單純的飲料商昇華為國民健康夥伴。本文將深入探討這家擁有 70 年歷史的家族企業，如何在「三分天下」的股權結構中，透過穩定的品牌布局與敏銳的通路戰略，在百家爭鳴的飲料戰場中持續墊高其品牌護城河。

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維他露食品集團概覽

維他露集團的起源與發展

無心插柳維他露P，開啟賺錢之路

維他露食品是國內知名老牌飲料集團。就營收規模60億元至70億元來看，只算中型規模的集團，但依靠著選擇產品眼光，在台灣飲料市場始終屹立不搖，2026年也是維他露食品邁入70週年的一年。集團旗下飲料品牌舒跑至今仍是台灣市占率近半、排名第一的運動飲料，御茶園在綠茶飲料市占率排名前四名，每朝健康在所有茶類飲料中也排名在前十名，即使維他露P已經70歲，仍在汽水飲料中占有一定市場地位。

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維他露食品集團前身雖起源於1956年維他露創辦人許𩄍金父親 許恩賜所創立，初期生產維他命片的「源興大效堂製藥廠」， 不過維他露P卻是在同年就產品上市，不折不扣是真正集團創立時的主力產品。 

關於「維他露」的命名，其官網提到一段有趣的小故事。指許𩄍金因為感冒想服用公司的維他命片，卻因不小心將維他命片掉入汽水杯中，他喝了卻感覺風味獨特，便開始研究維他命飲料，數月後就推出「維他露P」飲料（P 則是具有「POWER」的含意）。這段起源雖然有趣，不過維他露P並非維他命汽水的原始發明者，因為早在1949年美國就有田維西州的Tri-City Beverage公司生產含有維他命B1、B2、B3的飲料 Dr.Enuf ，維他露P是否仿效 Dr.Enuf 則無法考據，但維他露P的確是台灣維他命飲料的先驅。至於1964年許𩄍金將源興大效堂製藥改名為「維他露食品股份有限公司」，研判與1964年南亞食品引進日本技術推出維大力維他命汽水上市，為鞏固維他露P品牌與市場有關，並成為集團的核心公司。 

舒跑長年居運動飲料市占第一

從1956年生產第一瓶維他露P起，有長達25年的時間維他露P都是維他露食品的主力產品。儘管有維大力的競爭，但倚靠品牌及通路除了超商、超市、量販店外廣泛餐廳通路為維大力所不及，也為集團打下根基。許𩄍金也因此成為維他露經營的靈魂人物。 

1981年維他露研發推出台灣本土第一款電解質運動飲料「舒跑SUPER SUPAU」。「舒跑SUPER SUPAU」的命名，來自於「舒暢、向前奔跑」的寓意，同時舒跑也是英文SPORT的諧音。1980年4月寶礦力在日本推出，曾因為味道不佳迫使大塚製藥無限發送300萬瓶樣品，並於1981年夏天開始大賣。舒跑也在1981年推出，推出時間點與日本寶礦力十分接近；根據維基百科的記載，許𩄍金的確有觀察運動飲料始祖開特力及寶礦力產品，並且赴日學習相關經驗，回台便推出舒跑飲料。不過也不得不佩服許𩄍金對產品的敏感度，因為當年政府正鼓吹全民運動，舒跑抓住這波運動商機適時上市，也奠定了舒跑在台灣運動飲料市場的地位˙成為維他露繼續成長的新明星產品。早在1988年維他露食品的營收就突破30億元，達到33.56億元，推估獲利約2億元左右。

為有效行銷舒跑，維他露自1982年開始創辦「舒跑杯路跑」，並打著路跑舒喝到飽的口號，每屆都有數萬人參加，成為舒跑最佳的行銷手法。許𩄍金並在1992年成立普陽廣告，並且砸重金找過許多明星代言。第一個代言人是當年十分受歡迎的電視影集「百戰天龍」男主角李察·狄恩·安德森，之後的代言人也都是當紅影星。 

近年舒跑，寶礦力水得、黑松FIN為台灣運動飲料三強，大約占台灣運動飲料約8成市場，2014年黑松FIN擊敗金車大塚寶礦力上升到第2名，市占率約18％，但黑松自稱和舒跑相較市占率遇有一段差距很難追上，以此推估舒跑市占率應該在45％左右，寶礦力水得約占15％。運動飲料品牌雖多，但是在台灣卻有消費集中在主要品牌的趨勢，如果市占率沒有太大變化，那麼2024年台灣運動飲料銷售金額36.92億元中，舒跑約為17億元，黑松Fin約7.4億元，金車大塚寶礦力約5.5億元。

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表一、近10年台灣運動飲料銷售額成長情況

御茶園 - 台灣無糖日式綠茶始祖

2000年許𩄍金的外孫（其長女許薰瑩的長子）邵瑋霖進入維他露工作，他敏銳觀察到台灣碳酸飲料和運動飲料飽和成長不易，維他露需要有新產品作為成長動力，喜好品茗的他，同時也注意到當時台灣的茶類飲料都是含糖的，而他在日本麒麟實習時日本無糖茶類飲料正盛，因此他研判台灣具有開發無糖飲料市場的潛力。2001年在他的操刀之下， 維他露推出無糖日式綠茶「御茶園」，並且請徐若瑄為代言人，不僅成功由水飲料跨進茶飲料，後來也成為維他露旗下產品營收比重最高的產品。據媒體報導2003年御茶園產品營收就達到9億元，粗估約占維他露總營收的27％-30％之間。2004年許瑋霖帶領維他露拿下58度金門高梁10年的總經銷權，使得集團營收進入快速成長期。2007年邵瑋霖再率研發團隊推出「每朝健康綠茶」，再度擴大維他露在綠茶飲料的市場。依據媒體報導2007年維他露食品的年營收已經達到80億元，從2001年的年營收30億元到2007年的年營收80億元，短短的六年間維他露食品的營收足足成長了1.67倍！其中維他露本身的營收約成長至40億元，另一半則來自代理金門高梁的貢獻。

不過2015年維他露食品自動放棄金門高梁的總經銷續約（由黑松接手至今），主因傳聞當時維他露手上有日門高梁25億元的庫存，如果繼續提領24億元的金門高梁，庫存金額就會暴增到49億元，將對維他露的經營構成極大資金壓力，因而不得不放棄。這也使得維他露的年營收銳減。 

放棄金門高梁總經銷，也不是維他露經營中唯一的挫敗。1970年維他露也曾推出「淇淋西打」，想要搶占蘋果西打的市場，雖然初上市時銷售還不錯，不過時間一久，仍難以撼動蘋果西打，最終默默下市。1994年也曾赴中國投資，但因無法適應市場，便將廠賣給旺旺集團，之後就沒有再投資中國。 

布局茶原料入股台灣農林

從控制圖鏈圖來看，飲料市場一直是維他露食品的營運重心。目前在台中總部設有兩個工廠生產自有產品。除了1991年成立「財團法人維他露社會福利慈善事業基金會」回饋社會做公益（舒跑盃路跑也兼為舒跑行銷）外，轉投資事業沒有業外投資。

其中2001年成立子公司源興行銷股份有限公司，正式將生產製造和和行銷分離。2007年又成立子公司希望創造事業股份有限公司（持股51％），都是為了專業批發銷售而設。

2011年為跨入健康食品以500萬元設立子公司源穎生技，2012年增資至3,000萬元，2013年增資到6,000萬元，2014年增資至1.2億元，2019年增資至1.6億元，2023年卻又減資至1億4999萬元。不過源穎生技並沒有設立工廠，本身設有研發中心，以研發健康產品為主，產品委外代工。目前自有產品包括御配方雄蜂精，每朝5D葉黃素、御姫賞玻光飲、御姫賞Q彈膠原飲及護肝的御沛方九將軍。

御茶園初茶原料期是進口日本茶葉，成本極高，其後許瑋霖親自到南投挑茶，改採南投本地高山茶園契作供應， 2018年上市公司台灣農林改選董事，市場派紛紛覬覦，許瑋霖為向上游布局茶原料，看上其屏東老埤農場的資源，主動找上農林洽談入股，董事長吳清源為鞏固股權，便與維他露結盟，由維他露以近3億元金額構成買兩萬張台灣農林私募股票入股，成為第四大股東，並由子公司源興行銷擔任一席董事。由農林的財務報告書關係人交易資料推估，維他露與農林的採購交易金額一年約在數百萬元左右。

家族賣帝寶展現房地產實力

許（邵）家族則在2011年以668萬元設立瑞霖資產股份有限公司，管理自有不動產及投資房地產。邵瑋霖雖擔任董事長，但僅持股10.2％，據信其他持股均為家族所有。

中部房地產人士皆知維他露許（邵）家族為台中房地產知名大戶。早期在台中港口路（現為台灣大道）擁有許多土地。2020年維他露許氏家族成員所繼承取得的台北市帝寶2樓露台戶開價4.6億元出售，曾引起房地產界矚目，據說該戶由許𩄍金的四個女兒及一位吳姓女婿共同持有。另外6樓由許姓及兩位邵姓人士在2011年由贈與共同取得，推測這三人應是許𩄍金女兒許薰瑩及其兒女邵瑋霖、邵馨慧。由此可見維他露家族的資金實力。 

有趣的是邵瑋霖的妹妹邵馨慧獨資投資了兩家公司。2022年獨資30萬元小資本投資加爾益有限公司，雖然財稅中心公示資料顯示該公司為多層次傳銷公司，但在公平會多層次傳銷透明查詢平台並無該公司報備的資訊。2024年又以1,146萬元投資了合併股份有限公司，且該公司為閉鎖性公司。

圖二、維他露食品集團控股及董監關係圖

資料來源：TGPS集團觀察家

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維他露集團控股型態

圖三、維他露集團所屬事業體圖

資料來源：依商業司揭露，及作者個人專業推算整理

隔代傳承邵瑋霖成家族共主

至於維他露食品集團的權力分配，主要都集中在核心公司維他露食品。2004年許𩄍金因年滿80歲，以隔代傳承方式將董事長大位交棒給62年次外孫邵瑋霖，這在家企業傳承雖然罕見，也是有其背景原因。 

據媒體報導許𩄍金有4個女兒，但家族成員除了長女許薰瑩及外孫邵瑋霖以外，行事極為低調，幾乎都沒有出現在公開出現過。不過由台灣農林的股東會年報揭露的資料，維他露食品10大股東中出現許真莉及許茱賓的名字，推測都是許𩄍金的女兒、許薰瑩的妹妹。許薰瑩的先生邵進原曾在1990年代擔任維他露食品的總經理，襄助許𩄍金管理公司，據此研判許𩄍金沒有兒子，因此邵瑋霖從小就是許𩄍金親選及刻意栽培的接班人。邵瑋霖成功大學化工系畢業，1999年被許𩄍金送往日本麒麟飲料等大廠實習，回台就進入維他露工作，先後在研發和行銷部門歷練，2001年操刀成功推出日式無糖綠茶御茶園，即被指定為許𩄍金的接班人，2004年擔任代理董事長，其父邵進原也卸下總經理職務退居二線轉任副董事長（其後轉為顧問），由邵瑋霖兼任總經理，想必許氏家族也肯定他的經營能力，2006年邵瑋霖正式接掌董事長，維他露集團由他掌舵自此定為一尊。 

在公開資料中從來沒揭露邵瑋霖的家族經營團隊，不過由維他露食品的董監事，以及前10大股東名單，還是可以看出一點端倪。

股權邵吳陳三分天下

大體上維他露食品的股權分配，可以分為三部份：

第一部份是許𩄍金的長女許薰瑩一系。許薰瑩持有9.3％的股權，長子邵瑋霖個人雖只持有0.4％的持股，但邵瑋霖掌控的瑞霖資產持有16.2％股權，是維他露食品最大單一股東，加上邵家近親邵德文持有4.6％持股，合計持有30.5％的持股，是最大也最有權力的一支。

第二部份是許薰瑩的妹妹許真莉一系（其夫為吳錫河，曾擔任維他露副總經理），許真莉持有9.9％的持股，其子吳翰杰、吳佑杰各持有5.6％持股，合計持有21.1％股權。

第三部份是許薰瑩另一個妹妹許茱賓一系（其夫據信為陳森源曾長期在維他露任職經理），許茱賓持有7％的持股，加上子女陳邦杰、陳以琳各持有5.1％及3.3％持股，合計也持有股權15.4％。不過許𩄍金的四女（據信為許淑媛）並沒有出現在股東名單中。 

也因為許𩄍金沒有兒子，許薰瑩姐妹婚後，維他露許氏家股權就逐漸現集中在三個女婿的子女身上，其中仍以邵瑋霖為主。現年53歲的邵瑋霖掌權維他露超過20年，地位一直穩固。不過其婚姻狀況從來沒有公開，未來若其母許薰瑩不在，邵、吳、陳三家共治的家族變化就值得關注。

▶️延伸閱讀：還有哪些屬於「家族集團」？家族集團型態能帶來較好的營運績效嗎？透過集團個案來解析！

表四、維他露食品股權結構

展望

綜觀維他露食品集團的成功，在於先後兩位經營者許𩄍金與邵瑋霖都具有精準抓住消費市場的眼光，前者藉由維他露P及舒跑為維他露奠定基礎，後者則看到台灣包裝茶的潛力，且抓住消費者的對「無糖」與「健康」的需求，佈局御茶園及每朝健康等多品牌，並且跨入健康食品領域，以及行銷年輕化有密切關聯。 

依據角度數據2020年的茶飲市占率分析，市占率前3名依次為純喫茶（統一）12.6％，茶裏王（統一）9.5％、原萃（可口可樂）8.3％；徘茶園排第4位，推估市占率在7％-8％之間。2022年上半年市占率前3名依次為純喫茶10.9％、原萃10.4％，御茶園市占率上升至8.9％，茶裏王市占率8％下降至第4位，每朝健康市占率則為第9位，推估市占率約在3％-4％之間。以此推估2024年茶類飲料年銷售額260.25億元中，御茶園與朝健康合計年銷售額約為31-34億元。舒跑在運動飲料市占率約在45％，銷售金額約17億元；維他露P若在碳酸飲料市占率有5％，銷售金額在3億元左右，加計其他產品的銷售，推估算2024年維他露總營收約在56億元至61億元之間。 

不過台灣非酒精飲料市場的競爭非常大，2024年台灣運動飲料銷售金額只成長1.9％，碳酸飲料銷售金額成長3.6％，成長幅度都很小，咖啡飲料銷售金額甚至衰退1.6％，只有茶類飲料成長超過5％達到7.7％，因此維他露要維持成長也並不容易。

表五、近10年台灣茶類飲料銷售額成長情況

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銀行授信管理面臨的挑戰

在金融機構法金業務中，中小企業一直是重要的授信客群。然而，隨著法金業務持續成長與企業營運樣態複雜，金融機構拓展授信業務面臨授信案件量增加、風險管理要求提升及法規遵循日益嚴格等挑戰。特別是在中小企業授信領域，由於企業資訊透明度相對有限，授信人員往往需要投入大量時間蒐集與驗證企業資訊，才能完成授信評估與風險判斷。

在授前徵審階段，授信人員通常需要往返於商業登記、稅籍資料、司法訴訟及各類政府公開資訊平台之間進行工商徵信，除逐一查詢與人工彙整耗費作業時間外，當資訊分散於不同來源時，也容易因查詢範圍不足或資訊更新落差而產生遺漏風險。而在貸後管理階段，多數金融機構仍以定期覆核作為主要管理方式。

當企業發生訴訟、裁罰、負責人異動、資本額變動或其他重大事件時，相關資訊若無法即時反映於管理流程中，會使風控人員難以及早掌握風險變化，錯失最佳的風險處置時機。當資訊來源分散、更新頻率不一致且缺乏持續監控機制時，不僅增加授信徵審與貸後管理成本，也容易造成資訊落差，影響風險判斷與授信決策品質。如何整合多元資訊來源、提升查詢效率，並建立即時風險預警能力，已成為金融機構強化授信風險管理的重要課題。

圖一、銀行授信面臨的挑戰

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TEJ中小企業異動雷達提升授前徵審效率

為協助金融機構提升徵審效率與風險識別能力，TEJ透過「中小企業異動雷達」與「TGPS集團觀察家」，將企業基本資料、負責人資訊、訴訟與裁罰紀錄、拒絕往來資訊，以及集團歸屬與關聯企業資訊等重要資料進行結構化整理，透過資料庫或API方式與內部系統串接。

當授信案件進件後，系統即可依據企業統一編號，自動取得授信評估所需的關鍵資訊，讓原本需要耗費數十分鐘甚至數小時的資料蒐集作業，大幅縮短為系統自動化查詢流程。透過整合且標準化的資料來源，授信單位不僅能建立一致性的評估基準，也能有效提升KYC徵信作業效率與授信品質。

此外，透過將企業資訊與風險資料直接導入內部徵審系統，金融機構得以建構更完整的自動化徵審流程，並進一步結合內部風控規則與監控機制，讓授信人員能將更多時間投入於風險分析與決策判斷，而非重複性的資料蒐集與整理工作，進一步提升授信作業效率與風險管理效能。

▶️延伸閱讀：TEJ中小企業異動雷達

圖二、導入TEJ資料整合內部系統

從單一企業到集團視角，TGPS集團觀察家強化授信風險管理

企業風險並非侷限於單一公司，而是可能透過股權控制、資金往來、交叉持股或經營決策等關係，在集團成員之間相互影響並逐步擴散。因此，若僅以單一企業作為授信評估對象，容易忽略關聯企業之間的風險連動效應，進而低估實際曝險程度。

舉例而言，授信企業即使本身營運穩健、財務狀況良好，但若其所屬集團的核心企業、主要關係企業或最終控制者面臨經營危機、財務壓力或重大負面事件，仍可能透過資金調度、保證責任或經營決策等方式，對集團內其他企業造成影響，進一步衝擊其履約能力與信用風險。

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▶️延伸閱讀：TEJ集團觀察家

銀行如何運用異動監控提前發現授信戶風險？

對銀行而言，除了以現行資訊了解已知風險外，尚未被及時發現的潛在風險也同樣重要。一家企業在銀行授信核准時營運正常、財務表現穩定，且符合銀行內部授信政策。然而，在貸款存續期間，企業經營狀況可能因市場環境、內部治理、資金調度或集團關係變化而產生異動，若未能及時掌握，便可能影響後續風險判斷與管理措施。

透過 TEJ 中小企業異動雷達 每日更新官方來源的最新資訊，銀行可針對授信戶建立日常且持續的監控機制。當企業出現重大民事訴訟新增、負責人異動、集團關係企業遭主管機關裁罰，或資本額出現異常變動等情形時，內部系統即可依據監控條件發出異動警示。相較於傳統仰賴半年或年度定期覆核的作業模式，以TEJ提供之每日最新異動資訊建立監控機制，可協助風控人員在事件公告後即時取得通知，避免風險資訊延遲揭露所造成的管理落差。

收到警示後，銀行可立即啟動風險評估程序，進一步檢視授信戶最新營運狀況，評估異動事件對還款能力與信用風險的影響，並分析該事件是否可能波及集團整體營運。必要時，銀行亦可提高案件追蹤頻率，重新檢視授信條件、擔保品設定或其他風險緩釋措施，以降低潛在損失。

進一步結合 TEJ TGPS 集團觀察家，銀行還可同步檢視授信戶在集團中的角色與重要性，判斷其是否為核心營運公司、主要資金調度節點或關鍵關係企業，並評估風險是否可能向其他集團成員擴散。透過個別企業異動資訊與集團關聯分析的整合，金融機構得以更完整掌握風險變化脈絡。 相較於被動等待企業主動揭露或定期覆核後才發現異常，TEJ中小企業異動雷達與TGPS集團觀察家的每日最新異動資料，讓銀行能從「事後發現問題」轉變為「事前掌握風險訊號」，有效提升貸後管理的即時性、主動性與風控效率。

圖三、貸前審查流程導入TEJ資料，提高授信決策效率

圖四、貸後控管，建立日常警示報表監控

打造從貸前到貸後的雙重防護網

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德國藥價改革引發大廠的反制

德國係歐洲最大的醫療市場，依據IQVIA公司的統計，2024年全球藥品銷售市場規模為1.7兆美元，德國以698億美元位居第三，占比約4.1%，僅次美國及中國。惟因人口老化、醫療成本攀升等因素，德國官方估計若不採取相關改革措施，2027年德國保險基金的財政赤字將達150億歐元，預計至2030年恐擴大至400億歐元。德國聯邦政府正推行「GKV-Beitragssatzstabilisierungsgesetz（簡稱GKV-BStabG）」法定健保穩定草案，其核心在於透過短期內削減醫藥成本，改善法定醫療保險基金日益惡化的財務缺口，擬推行相關制度包含提高專利處方藥折扣金額、AMNOG價格架構下引入「銷量掛鉤價格協議」、創新疫苗須提供9%折扣等政策，預計2026年下半年立法通過，並分階段實施。此項削減藥品支出計劃，是近20年來最大規模的法定醫療保險改革草案，預計到2027年將節省近19億歐元。

然而，這項削減藥品支出計劃同時也引發了跨國藥廠的撤資與抗議。Eli Lilly原先2023年規劃於德國Alzey投資26.8億美元興建工廠，用以支持其GLP-1類藥物 Zepbound 和 Mounjaro 的供應，於2026年6月已宣布將原本規劃的德國投資減半；Boehringer Ingelheim預定在2027至2030年間，於德國興建新藥研發實驗室與臨床研究大樓的投資愈預算削減9億歐元（約10.4億美元）；Pfizer CEO Albert Bourla也公開表示，由於德國政府正推動新的醫療改革方案，Pfizer將重新評未來在德國的投資規劃。德國政府在產業反彈後已規畫將撤回原先擬定的浮動藥價折扣機制，但實際細節尚未正式定案。

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資本撤退最主要是來自新藥研發投資將缺乏可預測性。原先擬推行的浮動折扣機制，形同在德國現行經談判確定的藥價之上，額外加收費用，並擬根據德國法定醫療保險系統（GKV，覆蓋約90%的德國人口）的支出成長率進行年度調整。這將使得新藥上市時，藥廠恐無法達到在德國市場能獲得的預期收益。

不單只是德國藥價改革，過去幾年歐洲各國也持續採取壓低藥價的政策，以控制公共醫療支出。阿斯特捷利康（AstraZeneca）執行長Pascal Soriot也在2026年4月底的電話會議上便提到，如果國家的藥品價格太低，藥廠在評估新藥上市策略時，可能會調降該國的優先順序，甚至選擇不上市。

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德國政策對美國MFN的負面外溢效果

近期跨國藥廠針對醫療改革不惜在德國採取撤資、縮減產能等反擊，不僅僅是針對該國政策，實際上還與美國政府倡導的「最惠國待遇」（Most-Favored-Nation,以下簡稱MFN）政策密切相關。

美國是全球最大國家藥品市場，根據USC Schaeffer Center的研究報告指出，全球製藥產業高達64%至78%的利潤來自美國市場。過去全球醫藥研發的利潤，很大程度依賴美國這個高藥價市場來支撐。而美國近期推出的MFN政策，試圖將美國藥價與特定國家價格掛鉤，要求美國藥品不得高於其他國家的最低價格，進而迫使藥廠降價，而德國的藥價正是其參考國之一。

進一步分析，德國的藥品定價亦是全球許多國家參考的基準之一，所以一旦藥廠在德國接受了大幅度砍價，其他國家的國際參考定價都將連帶受到影響，進而破壞藥廠的全球利潤與定價體系。

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結論

從美德案例來看，藥價政策實質上已超越醫療給付範疇，演變成國家體制與跨國藥廠的博弈，面對人口老化與財政缺口的雙重重壓，控制藥品支出已成為全球政府不得不為的必然舉措。而藥廠之所以對德國市場的砍價採取強烈反彈，核心原因在於跨國定價機制下，指標國家的價格具連鎖效應，一旦核心價格失守，將直接威脅藥廠全球利潤。

📝TEJ產業分析團隊短評
總結來說，當前美國試圖擺脫長期承擔全球高額藥品研發成本的局面、歐洲死守健保樽節制度、藥廠則捍衛合理的利潤空間。在此環境下，跨國藥廠亦將被迫調整長期的營運策略，在政策紅線與利潤底線的夾擊中，藉由精準評估各國市場的投資回報，尋求新的生存平衡。

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延伸閱讀

前言

台灣比菲多食品集團展現了中型企業如何透過「借力策略」與「爆品行銷」，在巨頭環伺的飲料市場中後發先至。創辦人梁家銘董事長於 2001 年以僅僅 150 萬元起家，創業初期最關鍵的轉折，莫過於與愛之味集團的戰略合作。當時比菲多採取「研發行銷在己、生產物流在外」的輕資產模式，委託愛之味代工生產，成功借助其成熟的生產線與強大通路迅速打開市占，寫下「比菲多讓愛之味錢多多」的產業佳話，也為日後自主建廠奠定了深厚資金基礎。 

步入 2026 年，比菲多早已從單一乳酸飲料商進化為多品牌行銷集團。旗下如「純萃喝」咖啡、「植物の優」及希臘式優格「質立」等，皆透過差異化的包裝與訴求，長年稱霸超商貨架。儘管集團在多角化過程中曾面臨餐飲品牌「家溫度」的資源整合挑戰，但其核心的行銷DNA仍使其在競爭激烈的冷藏飲品戰場中屹立不搖。本文將探討這家從代工起步、最終反客為主稱霸發酵乳市場的隱形龍頭，其獨特的品牌經營哲學與未來接班布局。

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台灣比菲多食品集團概覽

比菲多集團的起源與發展

靠佛州果汁賺到第一桶金

2001年成立的台灣比菲多食品集團算是國內較年輕的飲料集團，集團創辦人梁家銘當年就依靠著「活益比菲多」乳酸飲料，從市場異軍突起，在乳酸飲料市占率高達4成多，就此站穩腳步。就營收規模35億元至40億元來看，在眾多國內飲料集團中只算是中型集團，不過集團旗下的產品包括植物の優、打著希臘式優格的質立優格、純萃喝咖啡、優意思優格、好朋友調味乳、乳之初、果實繆繆（大果粒牛乳）等8個品牌、60多種產品，也都能靠著梁家銘的精準行銷，在市場占有一席之地，在飲料界眼中，梁家銘就是個行銷奇才。

梁家銘創建比菲多集團之前，也有一個傳奇故事。1958年次出身台中大家族的梁家銘，在家中9個兄弟姐妹中排老么，畢業於中興大學農產運銷系，退伍後進入味全公司工作13年，在歷練各部門職位做到產品經理，味全的長銷產品「每日C果汁」就是出自他的手筆，他卻想自行創業經營冷藏食品。儘管所有家人反對，他也沒有向銀行貸款的條件，最後大哥資助他150萬元創業金。1997年他成立「台灣佛州柑橘股份有限公司」，並找了一家小代工廠合資各出150萬元選擇門檻最低的果汁做起，在沒有預算打廣告的情況下，推出「佛州」果汁，但通路銷售很好，第一個月就進帳600萬元。

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打造「大人喝的養樂多」－比菲多崛起市場

不過在同業大廠跟進之下，佛州果汁市占率下滑，1998年他又成立「桃花源股份有限公司」，以打游擊方式改推出冷藏果菜汁「一日之計」，限期一年見好就收，果然很快又面臨大廠廣告競爭壓力。他很清楚「小公司沒有資源，搶到資源就要逃，不要想占地為王」。

有了前兩次經驗，第三個產品，他開始研究門檻較高、競爭較少的產品，最終選擇了乳酸菌飲料。 因為養樂多是唯一品牌，市場沒有第二，但養樂多的客群是媽媽和孩童，只有小瓶包裝沒有辦法滿足大人的需求，於是1999年他找了老同事研發，成立「台灣比菲多股份有限公司」，籌措2,000萬元在台南設工廠，2000年標榜大容量「給大人喝的養樂多」的比菲多就上市了。

比菲多的成功，吸引多家冷藏飲料公司找上門，他思考產品有利基，但沒有資金支持品牌；小資本的創意，都被大廠拿去投資同樣產品，因此必須要讓比菲多品牌曝光，就必須找大公司合作以便有打廣告的子彈，最終選擇和愛之味合作。

植物の優助營收飆破10億

2001年1月梁家銘和愛之味合資4,760萬元，成立「愛鮮家冷凍冷藏食品股份有限公司」，由愛之味控股51.01％，梁家銘以及「台灣優植投資股份有限公司」持股48.99％，並由他擔任總經理。同時解散原來的台灣比菲多股份有限公司，並成立「台灣比菲多醱酵股份有限公司」讓愛之味入股25％，由愛鮮家負責品牌及銷售，比菲多交由台灣比菲多醱酵生產。在這個階段，愛鮮家冷凍冷藏食品雖然是梁家銘在經營，但因控股權在愛之味手上，實質卻是愛之味的子公司。

愛之味找來女星天心為比菲多代言人，比菲多也因此大賣，品牌也建立起來。2001年愛鮮家營業首年就創下5.73億元營收、稅後淨利2,342萬元的佳績。本來梁家銘打著一年推出一個新產品的想法來推升愛鮮家營收，並在冷宮中選中潛力股優格，當年曾有業者引進優格，但口味不受消費者青睞，他就要做不一樣的優格。在優格中加水果，調整口味，又將一般優格的杯裝改為罐裝，用女性面霜罐為範本開模，想走女性點心的產品定位，不過因為台灣優格沒有那種罐型包裝，設備要量身訂製，因而直到2003年「植物の優」才上市。這次請來林志玲代言，由梁家銘親自寫廣告腳本，廣告效果奇佳，2004年愛鮮家營收來到8.81億元，其中「植物の優」就占了3億元。2004年6月梁家銘以家族自然人名義為宅配設立「牧場發股份有限公司」（其後轉型為比菲多旗下部份產品代工製造），同年10月愛鮮家並成立兩家子公司家禾旺股份和家禾興股份為自家產品批發，自此愛鮮家營收持續成長到2006年的13.12億元高峰。同年為製作包材，設立「容景精密科技股份有限公司」。

不過2007年及2008年愛鮮家在產品成熟後縮減廣告預算，以及愛鮮家的成功模式遭到各大公司仿效，營收分別下滑至10.02億元及9.24億元，連續兩年虧損1,653萬元及1,732萬元，使得持股已降低至33.99％的愛之味萌生退意，2009年愛之味出清其所有持股，梁家銘則悉數買回，雙方合作雖終止，但也讓梁家銘沒有束縛展開羽翼，迎接比菲多的自主時代。

分手愛之味，布局上下游營收成長170％

2009年6月「愛鮮家冷凍冷藏食品股份有限公司」正式更名為「台灣比菲多食品股份有限公司」，整個集團的投資布局也就此展開。

2010年8月梁家銘先以「食材原貌盡在原貿」的立意，透過家族自然人成立「台灣原貿股份有限公司」，不再侷限於自有產品，代理進口歐美頂級乳製品超過10種，包括奶油、鮮奶油、奶油乳酪、乳酪、奶粉、日本有機天然茶粉等，除了自用也銷售給台灣50多個烘焙業者，並且也成為自有產品的通路。同年8月台灣比菲多再成立乳製品批發的「維創股份有限公司」。為布局上游原料，同年11月由台灣比菲多醱酵，容景精密科技及梁家銘家族共同出資以2,600萬元設立「乳之初牧場股份有限公司」。

2012年比菲多以一句廣告詞「王經理我請妳咖啡，純萃喝咖啡」，推出中高價位、定位為上班族喝的咖啡「純萃喝」，立即得到消費者買單；同年也推出「好朋友」蘋果調味乳，兩個品牌同年出擊使2012年比菲多營收成長至25億元，較2008年成長170.63％，獲利也首次來到2億元。

2013年台灣比菲多推出比菲多益生菌軟糖，並轉投資成立家禾流通，跨進冷藏物流。同年9月透過家禾流通投資「家藏食品股份有限公司」，經營零售通路及鮮食開發。

2014年梁家銘以家族自然人及桃花源公司共同成立分享家食品股份有限公司，經營「家.溫度.湯專門店」；同年梁家銘家族成立「愛維兒股份有限公司」，以「澡享」品牌跨進清潔用品與化粧品業。

2015年1月梁家銘以家族自然人併購專注低溫倉儲與冷鏈物流的順達流通。同年5月梁家銘以家族名義也成立綜合批發零售「台灣案內所股份有限公司」，11月又將公司名稱更名為「築人間建設股份有限公司」，跨足房地產事業。

2016年透過桃花源與優個兒設立廣告公司謬思社股份有限公司，為完善物流與銷售同年7月成立「鮮達份有限公司」。2017年推出希臘式優格「質立」，廣告即由謬思社製作，「質立」也成為比菲多旗下的賺錢商品。同年12月為重新整合布局上游原料，設立「乳之初畜產股份有限公司」及「灣裡湖農場股份有限公司」，集團的佈局大致完成。

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整合投資架構，大舉進軍餐飲業

緊接著梁家銘又在集團內部整合資源，進行一連串的投資架構調整，並大舉投資餐飲業。2018年9月梁家銘先將家禾流通更名為「蜂巢生活餐飲股份有限公司」，作為進軍餐飲業的控股公司。

2019年1月梁家銘以蜂巢生活餐飲併購火鍋餐飲的石研室股份有限公司，同年4月再將鮮達股份更名為「家禾流通」，作為冷藏物流的主要公司。2019年12月又將乳之初畜產更名為「合吉祥股份有限公司」，並將股權由台灣比菲多醱酵移轉至梁家銘家族自然人控股，改為閉銷性公司。 

2020年將順達流通更名為「誠食鮮生股份有限公司」，除了原有的物流服務外，更進一步轉型為生鮮供應鏈整合服務商，成為提供主廚現做服務的鮮食超市，並將其納入蜂巢生活餐飲子公司。 

2021年2月台灣比菲多食品先合併牧場發，3月則將愛維兒投資架構轉為由梁家銘家族控制的佛州柑橘、優個兒股份（由錦上投資於2021年7月更名）、梅鏡緣股份控股。4月將家藏食品投資架構納入蜂巢生活餐飲子公司，更名為「中山家餐飲股份有限公司」，轉型經營「燒肉中山」餐廳。2021年11月再將石研室也納入蜂巢生活餐飲子公司，更名為「虎三同餐飲」，轉型經營頂級和牛韓式燒肉餐酒館。 

2022年1月先將分享家食品更名為「家溫度食品股份有限公司」，並納入蜂巢生活餐飲子公司；2月蜂巢生活餐飲透過中山家餐飲投資「四行倉庫鮮食股份有限公司」，為結合精肉鋪、海鮮水族箱及代客料理的體驗型餐廳超市，在台北BELLAVITA寶麗廣場和台中（板前中山ITAMAE ZONZEN）各有一家分店。同年2月台灣比菲多食品並將子公司台灣比菲多醱酵更名為「分享家食品股份有限公司」，仍然作為比菲多旗下產品的主要代工廠，目前有台南廠和嘉義大埔美園區廠兩廠。 

2024年3月將台灣比菲多子公司家禾興股份改變控股架構，將93％股權集中移轉到其子梁又方名下，台灣比菲多食品僅剩下7％持股；並更名為「美知華股份」，轉型為清潔用化粧品製造。同月再將維創股份納入台灣比菲多食品子公司，8月再將維創股份更名為「維創國際股份」。至此整個集團的資源整合及投資架構也整合完成。 

至於2007年由台灣比菲多醱酵（現名分享家食品）捐助成立的「財團法人空間母語文化藝術基金會」，較屬於梁家銘個人對於推展台灣在地精神新建築文化與生活美學的理想實踐而衍生（其家族古厝已列為台中市古蹟），與集團事業發展沒有太大關聯性。 

表一、台灣比菲多食品集團關係企業更名一覽表

圖二、台灣比菲多集團控股及董監關係圖

資料來源：TGPS集團觀察家
*考量版面，為求畫面整潔，未秀出董監跨座，僅留下相互投資，請TGPS集團觀察家網頁資訊為準

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比菲多集團控股型態

圖三、比菲多集團所屬事業體圖

資料來源：依商業司揭露，及作者個人專業推算整理

佛州柑橘、優個兒、梅鏡緣為核心控股

從目前的集團控制鏈圖來看，經過集團資源整合後，梁家銘家族以台灣佛州柑橘（持股14.4％）、優個兒（持股8.6％）及梅鏡緣（持股4.9％）三家公司作為控制台灣比菲多食品的上層控股公司，梁家銘個人則只持有1.2％的股權，但據信其他股權也分佈在家族成員手中。台灣比菲多食品則控制7家子公司及兩家孫公司（包括代工廠分享家食品及其投資的家禾流通、容景精密科技，家禾旺、家禾承、家禾傳、灣裡湖農場、美知華、維創國際）。同時也以這三家公司控股愛維兒（澡享品牌）43％的股權。另外，梁家銘並沒有透過台灣比菲多食品去控制餐飲事業，而是以家族控制的蜂巢生活餐飲直接控制中山家餐飲及其子公司四行倉庫，虎三同餐飲、家溫度、誠食鮮生5家公司。其他則屬次要公司。

梁家銘重姻親，二子在比菲多董事名單外

值得注意的是，梁家銘雖有二子三女，在上述公司中除了家和旺之外，均由68歲的梁家銘擔任董事長。儘管梁家銘安排兩個兒子梁又方及梁又升在集團中任職，負責管理製造及行銷業務，並分別在台灣佛州柑橘及梅鏡緣擔任董事及監察人，但是並沒有安排其子出任集團核心公司台灣比菲多食品的法人董監事的法人代表。相反的，台灣比菲多食品的法人董監事的法人代表則包括梁家銘的夫人黃齡儀（優個兒法人代表）、舅舅廖銘正（台灣佛州柑橘法人代表，也曾擔任比台灣菲多發言人）、梁家銘的小舅子（黃齡儀的弟弟）黃韋翔（梅鏡緣法人代表）。同時無論在分享家食品、蜂巢生活餐飲、中山家餐飲，都沒有安排其子出任法人董事，似乎顯示梁家銘還沒有做好二代接班的準備。

而由合吉祥股份的董監事名單中有其兄梁家壽，梁少媛、梁少媚（合理推測為其女兒）、梁芳齡、梁勝雄、梁國鎮（合理推測為梁家銘近親），2020年梁家榮（合理推測為其兄長）曾短暫擔任該公司董事長，以此可以看出梁家銘同輩的家族成員，在集團中具有一定話語權。

▶️延伸閱讀：還有哪些屬於「家族集團」？家族集團型態能帶來較好的營運績效嗎？透過集團個案來解析！

展望 - 二代接班及餐飲風險是發展兩大隱憂

綜觀梁家銘創建台灣比菲多集團，其成功有三大關鍵。

• 其一是他奉行「品牌即行銷」的核心概念。他看到機會就會以行銷為出發點設計產品品牌。對於產品的選擇是以市場上「只有第一沒有第二的」產品差異化產品。他也很精通在市場上搶資源的重要。有些產品只能短打，搶到資源即退場，把資源留給下一棒產品。
• 其二是他在初期選擇藉由愛之味合資成立愛鮮家冷凍冷藏（台灣比菲多食品前身），藉由愛之味的行銷資源壯大。如果當年梁家銘持續單打獨鬥，比菲多很可能成不了大氣候。 
• 其三是在2009年愛之味萌生退意時，他毅然把已經具有知名度的比菲多品牌、年營收10億元規模的愛鮮家股權買回來。

由營收規模的成長來看，2001年台灣比菲多食品的營收為5.73億元，2004年為8.81億元，2006年為13.12億元；雖然2008年營收一度衰退至9.24億元，但2012年他又將營收拉高到25億元，2022年台灣比菲多營收再推升到35億元。若以2023年及2024年台灣非酒精飲料年銷售額成長率平均為7.7％來看，台灣比菲多食品2024年的營收應可達到40億元。若以10年營收增加10億元推估，2032年台灣比菲多食品的營收可望推升至45億元。以台灣比菲多集團的行銷能量來看，達成目標不難。而此一數據尚未加上蜂巢生活餐飲旗下事業營收，也未包括愛維兒的「澡享」營收。 

比菲多集團穩定經營，唯獨梁家銘年近七十但仍獨攬集團大權，二代接班安排不明朗，如果集團成員缺乏他的宏觀眼光，對於集團傳承將形成潛在隱憂。此外，梁家銘在2003年至2006年，轉投資餐飲業包括「優谷多輕食屋」等優格餐廳都以失敗作收，他曾說在投資餐飲這塊領域繳了近1億元學費，2018年起他重新布局餐飲業，雖然改採和餐飲專業人士合作，但餐飲業的經營風險仍高，如果經營不善，對集團的飲料主業經營也構成潛在風險。 

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延伸閱讀

什麼是企業價值？

企業價值係指一家企業所有營業資產所能創造未來經濟利益的整體價值，代表理性投資人為取得企業控制權所願意支付的價格。其本質建立在企業未來現金流量、獲利能力、成長潛力及風險水準之上，而非僅反映帳面資產或當前盈餘。

從財務理論觀點，企業價值等於企業未來可分配現金流量依風險適當折現後的現值總和，因此價值來自企業持續創造超額報酬的能力。若企業的投資報酬率高於資金成本，則能創造經濟附加價值並提升企業價值；反之則會侵蝕價值。

在實務上，企業價值通常涵蓋股東權益價值與淨負債價值，即： 

企業價值 = 股權價值（Equity Value）＋有息負債－現金及約當現金

其代表，企業價值反映的是所有資金提供者（股東與債權人）共同擁有的價值，而非僅屬於股東。同時也意味著：極大化企業價值等同於極大化股東的財富價值。

如果您想了解「提升企業價值計畫」、「企業價值評估」，那一定不能錯過以下這幾篇：
👉延伸閱讀：解析提升企業價值計畫 2.0 的核心指標 – TSR 總股東報酬率
👉延伸閱讀：企業評價如何納入ESG要素？從國際評價準則趨勢到IFRS S1 S2評估實務重點

拆解RIM尋找提升企業價值的根源：經濟利差（ROIC-WACC）

Residual Income Model（RIM，超額盈餘模型或稱剩餘所得模型）是投資實務及學術研究常用的評價模型，RIM認為企業價值是企業現有投入資本（Invested Capital）與未來所創造超額報酬現值的總和。

其中： 
IC₀：現有投入資本（Invested Capital）
RI_t：第t期超額盈餘（Residual Income）
超額盈餘定義為：RI_t=(ROIC_t - WACC) × IC _t-1

超額盈餘在不同的財務分析理論裡有不同的稱呼，如：經濟附加價值（Economic Value Added , EVA）。其中，ROIC-WACC為經濟利差（Ecnonomic Spread）。 

從RIM角度而言，企業價值的驅動因子可進一步濃縮為： 

Value Creation∝(ROIC-WACC) × Growth Rate × Duration of Growth

經濟意涵：企業只有在投入資本報酬率（ROIC）高於資本成本（WACC）時，才真正創造價值；而價值創造的多寡，取決於三個關鍵因素的共同作用： 

• 超額報酬：經濟利差（ROIC - WACC）越大，代表每單位資本帶來的經濟利潤越高。
• 成長率：在具備正超額報酬的前提下，成長越快，能放大的價值越多。
• 持續期間：企業能維持這種超額報酬與成長的時間越長，累積的價值越大。

換言之，價值創造的本質是「在有利差的情況下持續擴張」，而非單純追求規模或成長。 

▶️延伸閱讀：ROE、ROA 能真實反映企業價值嗎？學會用 ROIC 與 WACC 看懂企業真正的價值創造力

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經濟利差與投入資本成長率之經濟意涵

將「經濟利差」與「投入資本成長率」結合，劃分出四個戰略象限，四個象限各具意義（下圖一），經營者或投資人可檢視企業目前座標落點，分析未來企業價值可能的變化方向。

圖一、經濟利差座標

資料來源：TEJ提升企業價值分析工具，TEJ評價分析團隊整理 

當然，產業變化及企業投資是動態的，只觀察特定時點的象限座標落點，有可能得出偏頗的結論，或是忽略企業轉型的努力與成果。而搭配座標軌跡能更清楚的解析，企業過去及目前的投資策略方向，是否正走在提升企業價值的路上。

如下圖二的虛構案例，可以解讀為企業轉型策略正確且執行成效卓越，投資人未來在評估企業於法說會上說明的發展策略藍圖時，能抱持較為正向的態度。換個角度來說，若企業能以類似的圖表資訊對投資人說明，將有機會提升投資人對公司的信任度。

圖二、經濟利差軌跡

資料來源：TEJ提升企業價值分析工具，TEJ評價分析團隊整理 

▶️延伸閱讀：台灣上市產業資本配置與回報效率，從ROIC與WACC評估企業價值創造能力

結論

RIM指出，企業價值 = 已投入資本（IC） + 未來所有經濟附加價值（EVA）的現值，而 創造企業價值 與 經濟利差（ROIC-WACC）、成長率及以成長持續期間呈現正相關。因此，ROIC-WACC 是分析價值創造的核心架構，因為它直接回答一個本質問題：企業賺到的報酬，是否足以覆蓋資金成本。若 ROIC 高於 WACC，代表公司不只是獲利，而是在有效運用資本、創造超額報酬，股東價值因此增加。換言之，經濟利差 不僅是績效指標，更是判斷企業是否真正「創造價值」的門檻。 

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延伸閱讀

伊波拉疫情拉緊報，累積已達破千確診病例

剛果民主共和國（DRC）與鄰國烏干達自2026年5月中旬起，正面臨新一波嚴峻的伊波拉病毒爆發。世界衛生組織（WHO）已於5月16日正式將此次疫情列為「國際關注公共衛生緊急事件（PHEIC）。值得注意的是，疫情僅在短短幾週內便急速升溫，根據WHO公布的數據，截至2026年6月21日確診人數已達千人、死亡病例達267人。 

伊波拉病毒是什麼？

伊波拉病毒屬於絲狀病毒科（Filoviridae），是一種呈長條狀的RNA病毒，目前已知6個物種（詳表一）。

伊波拉疾病是一種罕見但致命的病毒性出血熱（Viral Hemorrhagic Fevers, VHF）。病毒侵入人體後，會透過細胞內吞與膜融合等方式，感染單核球、巨噬細胞，並隨之散播至淋巴結，繼而感染更多的免疫細胞與內皮細胞等，直接癱瘓免疫系統並導致全身性血漿滲漏。

表一、六大伊波拉病毒物種對比

伊波拉病毒擁有25%至90%的極高致死率，且病毒傳播及病程進展迅速，從發病到死亡平均僅短短10天，其傳播途徑包括直接接觸體液，只要接觸感染者血液或唾液、嘔吐物、排泄物，或接觸受污染的衣物、醫療器械、注射針具等就可能受到感染。導致患者脫水、凝血功能異常、中樞神經損傷、肝腎衰竭，並併發多重器官衰竭，導致死亡。過去以Zaire型伊波拉病毒造成的疫情規模最大，例如2014年西非大流行與2018年剛果民主共和國疫情，皆是由Zaire病毒所致。 

▶️延伸閱讀：新藥上市困難重重，改良型新藥505(b)(2)為生技產業帶來新商機

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伊波拉病毒相關藥物取證概況

伊波拉疾病症狀需要透過實驗室檢測才能確診，目前臨床多使用RT-PCR核酸檢測與抗原檢測為主，或透過採集患者血液進行檢驗。目前僅Zaire伊波拉病毒有預防性疫苗，或可透過Ebanga或Inmazeb抗病毒藥物治療（詳表二）。 

表二、已核准藥物取證概況

然而，WHO於2026年宣布的最新疫情，則主要與Bundibugyo型伊波拉病毒有關，但目前全球尚無針對Bundibugyo病毒的核准疫苗與治療方式，因此也讓這次疫情受到國際社會的高度關注與戒備。

本文將已著手研發Bundibugyo藥物之國際藥廠研發進度彙整於下表三。

表三、國際藥廠藥物研發概況

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結論

📝TEJ產業分析團隊短評
總結來說，2026年由Bundibugyo伊波拉病毒引發的新一波疫情，再次敲響了全球公共衛生的警鐘，凸顯了在缺乏特效藥治療的情況下，全球醫療防線正面臨嚴峻考驗，且非洲當地醫療資源不足，亦使防疫工作困難重重。然而在COVID-19疫情的前車之鑑下，國際已調配物資及運送部分研發中藥物及疫苗至非洲疫區，採取臨床試驗與緊急救援並行的方式，試圖遏止這場公衛危機。

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延伸閱讀

前言

國興畜產集團深刻體現了農牧企業在極端環境下的韌性與機遇。過去幾年，台灣經歷了史無前例的「蛋荒」與蛋價劇烈波動，當市場正因產銷失衡而震盪時，國興集團旗下的「大武山牧場」卻憑藉智慧化養殖，於 2024 年成功掛牌上市，成為全台首家純蛋品上市公司。 

創辦人林桂添先生從 17 歲養鴨起家，用 34 年時間將國興打造為全台僅次於大成、卜蜂的「飼料老三」。在蛋價起伏與全球糧食風險的社會背景下，國興不僅穩固了營收破百億的規模，更在二代林鳳春與林國忠的領導下，快速由傳統飼料廠轉向「科技農牧」。本文將深入探討國興如何透過高度集中的股權與「一條龍」的垂直整合，在市場動盪中墊高競爭門檻，將傳統畜牧業轉化為具備 AI 技術與資本實力的現代化產業。 

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國興集團概覽

國興集團的起源與發展

17歲養鴨豬起家，建立百億集團

由創辦人林桂添先生於1992年成立的國興集團，成立時間才34年，在國內畜產業算是年輕的集團，不過在國內已經是僅次於大成、卜蜂的飼料第三大業者。一般人可能對國興畜產不太熟悉，不過若說起它的轉投資事業「大武山牧場科技股份有限公司」，投資人必然印象深刻，因為大武山在2024年上市，是全台唯一純蛋品上市公司。現今國興畜產集團已是整合飼料、蛋品、油品、冷凍食品於一身，年營收達100億元的畜產集團。 

國興畜產集團創辧人林桂添先生，1940年出生於屏東萬丹鄉，自小環家境務農困苦，家中有四個孩子，他排行老三（有兩個姐姐和一個弟弟），三歲時父親過世，高農一年級時因母親過世輟學，17歲毅然扛起家計，靠耕種及養鴨、豬維持生計，且供弟弟林桂堂唸完台大醫學院並以第1名畢業。 

1961年林桂添與李美玉結婚，育有三女一子（林鳳琴、林永麗、林鳳春、林國忠）。1974年與人合資成立大鼎實業股份有限公司，開始經營動物飼料製造。後因合資方要赴中國投資設廠，與他堅持本土經營理念不合因而拆夥，並於1992年林桂添創設國興畜產成為國興集團的起源。

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買新埤豬場開啟模化飼養

國興集團化，始於2004年併購新埤豬場成立畜產事業處開始規模化養豬事業。2006年設立國興冷凍肉品股份有限公司，專職鴨肉宰、肉品加加工、冷鏈倉儲。2012年國興畜產看中生產桂丁土雞的「凱馨實業股份有限公司」，參股17.73％並擔任1席監察人（目前由林桂添家族投資公司添興投資持股10.8％、國興畜產持股4.6％，占有1席董事及1席監察人，但沒有實質控制力），同年並啟用彰濱廠。 

由於供應飼料的關係，2013年國興畜產看中蛋品先驅「山水畜產開發股有限公司」，這家以高質品蛋品供應麥當勞、摩斯漢堡公司在蛋品市場具有潛力，因此戰略性入股，並由三女兒林鳳春擔任1席董事。2014年國興隨即成立蛋品事業處，切入蛋品市場。 

併長輝跨進油脂，集團營收突破80億

2013年大型油品公司大統長基爆發黑油事件，當時國興正積極進行上下游整合擴張版圖，於是2014年林桂添透過家族自然人身份併購大統長基旗下的「長輝事業股份有限公司」跨進食用油製造。2016年再併購1986年就成立的雲林斗六動物飼料廠－「近代實業股份有限公司」。2017年7月國興畜產再投資兩家子公司「興禽食品股份有限公司」（冷藏肉類製造）、「添美味食品股份有限公司」（家禽屠宰）。一連串布局2017年國興畜產的年營收已達到59.01億元，稅後淨利1.18億元，若加計長輝事業營收23.51億元，集團營收已突破80億元 。 

緊接著2018年國興啟用投資近10億元，為當時全台唯一的「全空白」飼料的斗六廠，奠立國內第三大飼料廠地位。2018年國興畜產為投資布局控股，再成立兩家100％控股子公司「添興投資股份有限公司」及「翔征投資股份有限公司」。前者擔任凱馨實業的法人董事，後者則為進一步併購大武山牧場科技控股而設。 

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整合下游蛋品加工，入主福記冷凍

2022年國興畜產為透過上下游整合，確保蛋品加工產銷穩定，併購福記冷凍食品51％的股權入主經營。福記公司成立於1969年，主要經營食品加工業務，為國內最大的蛋品加工廠，逾5成營收來自雞蛋類產品，透過完整的零售通路，提供消費者多元化的鮮食蛋類產品，其中鐵蛋產品在台灣市佔率高達85%、溫泉蛋亦達70%以上佔有率，除佈局國內市場外，並外銷至美國、澳洲、新加坡、香港等。2024年福記冷凍食品營收約為8.33億元，且2025年3月湖內廠已完工啟用，樂觀的看年營收可望10億元起跳，是一椿成功的收購。

2024年11月國興畜產為蛋品行銷，再以資本額300萬元成立子公司「國農品行銷股份有限公司」，整合佈局也告一段落。

成功推動大武山上市

在國興集團發展中，無疑的併購大武山牧場科技股份有限公司（前名山水畜產開發更名）是一個最重要關鍵。因為在近年的雞蛋食安事件後，消費者對雞蛋品質有更高要求，而大武山擅長高階品牌蛋，即使每顆蛋價格比傳統市場散裝蛋高出一倍，仍然供不應求，併購大武山則可讓國興集團的蛋雞飼料有穩定的大客戶，同時也立即成為鮮蛋品市場的主要供應者。 

2019年國興畜產正式併購大武山，以子公司翔征投資持有大武山持股31.34％，國興本身持有15.8％、桂楷也持有0.2％持股，在3席董事中占有2法人席事，桂楷則擔任法人監察人；即便另一大股東魏尚將個人持股22.9％並占有1席董事，但國興集團已經完全掌控大武山牧場科技的董事會，也為大武山的上市作好準備。 

2023年3月大武山辦理公開發行，6月就登上興櫃，2024年6月13日股票正式上市（股票代號6952）。大武山有母公司國興畜興的飼料穩定供應，成本價格不致波動，再加上用數據分析養雞，也是大武山擁有20％以上高毛利的最大利器。2020年大武山合併營收不過才6.49億元，2021年快速成長到9.53億元，2022年合併營收來到11.92億元，2025年營收再創新高至19.44億元，國興集團不但成為最大贏家，大武山也成為集團籌資的最佳管道。 

在併購大武山牧場科技後，國興畜產就把蛋品事業的整合交到大武山手上。大武山先以子公司「台達蛋品股份有限公司」作為蛋品加工代工廠，2023年及2024年台達蛋品的營收各約為1.12億元、1.25億元，成長變化不大。2018年及2022年分別成立日上畜產開發、山水畜產開發作為蛋品加工及銷售功能，不過這兩家公司在2025年已先後解散。2023年則收購蛋品批發「武勢食品股份有限公司」（原名金農興蛋品股份有限公司）60％股權，2024年武勢食品因調整業務小幅虧損，但2025年可望轉虧為盈。 

值得注意的是，2025年3月大武山牧場科技發生火災後，國興畜產即火速將福記冷凍食品51％股持股，以每股25元，共3.825億元轉售給大武山牧場科技，大武山則在2025年4月開始認列福記冷凍食品的營收，目的顯然是為避免大武山因火災影響鮮蛋生產營收衰退。

圖一、國興集團控股及董監關係圖

資料來源：TGPS集團觀察家

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國興集團控股型態

典型女力當家

由國興集團的控制鏈圖來看，其關係企業雖然不多，但因為投資上市公司大武山牧場科技，投資架構共有五層：

• 第一層共有6家公司，其中除併購的長輝事業為食用油製造外，其他5家均為林桂添家族用來控股核心公司國興畜產的投資公司。至於國興畜產未以法人身份擔任長輝事業董監事，納入國興畜產控股，反而以家族成員名義擔任董監事，研判其中必有策略性伏筆。 
• 第二層則僅有集團核心公司國興畜產。 
• 第三層共有7家公司，均為國興畜產100％控股整合集團上下游的事業。 
• 第四層僅有大武山牧場科技。 
• 第五層則為大武山轉投資的3家子公司台達蛋品、武勢食品及福記冷凍。 

投資架構雖然多達5層，但是投資關係簡單清晰，也沒有任何交叉投資。 

在林桂添家族投資大武山之後，有序推動大武山上市的期間，林桂添也為自己退休和集團傳承，同步展開國興畜產的家族控股分配。如林桂添的二女兒林永麗在2017年7月及2020年11月分別成立桂楷股份、泓鈞投資；三女兒林鳳春於2017年8月及2020年11月分別成立英百士國際與御兆國際；林桂添的兒子林國忠2019年成立國屏投資。此一布局也涉及到大武山牧場科技上市後的家族成員持股分配。 

在世代傳承上，國興集團也是典型的「女力當家」型態。創辦人林桂添2024年退休，將核心公司國興畜產及上市公司大武山牧場科技的董事長大位交棒給三女兒林鳳春，林鳳春同時也擔任長輝事業、武勢食品及福記冷凍食品的董事長，也掌管國興畜產屏東廠，可以說是整個集團實質賺錢的公司都由林鳳春掌控。 

家族股權分配重制衡

由核心公司國興畜產的股權分配來看，林桂添兒子林國忠投資的國屏投資持股7％，林國忠的女兒林彥嬅與兒子林尚淳各持股5.3％及5％，合計持股17.3％為最多。林鳳春掌控的英百士國際及御兆國際（董事長為其子張哲銘）各持股11.6％、5.4％，合計持股17％持股居次。二女兒林永麗掌控的桂楷投資和泓鈞投資各持股7.8％，合計持股15.6％排第三位。至於林桂添個人也仍持有8％的持股。 

雖然林國忠及其兒女持股最多，但大體來說林桂添三子女持股比率接近，也算是林桂添為家族傳承權力制衡的安排。 

林桂添大女兒林鳳琴長期以自然人擔任國興畜產董事，直到2024年1月仍持股5.6％擔任董事，但在同年10月就突然未列名董監事名單，席次由林彥嬅遞補，目前國興畜產前十大股東也沒有其名，研判應與年齡較長有關。 

至於國興集團的實質職務，林國忠曾擔任過國興畜產的總經理，目前他不僅是國興畜產法人董事國屏投資的董事法人代表，同時負責掌管國興畜產斗六廠；並且其女林彥嬅更以個人身份擔任國興畜產的董事，是林桂添家族第三代中唯一進入國與畜產董事會的成員，目前在5席董事中父女就占有兩個席次（董事應為7席，但目前有兩名缺額未遞補），可見在董事會中具有相當的話語權。 

二女兒林永麗曾經擔任國興畜產的財務長，目前不僅以桂楷股份擔任國興畜產及大武山董事法人代表，值得注意的是她也是大武山最大股東及法人董事翔征投資的董事長。 

第三代成員進行卡位

目前國興林桂添家族第二代已全面接班掌權，林永麗年齡已在61-70歲之間，但林鳳春還不到60歲，林國忠年紀則較林鳳春更年輕一點，林鳳春剛接班不久，還沒有傳承第三代的急迫性。 

第三代中除林國忠之女林彥嬅已進入董事會，是最接近集團運作核心的第三代成員，同時林國忠之子林尚淳則負責集團旗下長輝事業的油脂製造業務；林永麗的兒子鍾典翰在國興畜產擔任高階主管，林鳳春之子張哲銘則曾在國興畜產擔任特助工作，顯示第三代成員也陸續在集團事業中卡位，等待未來接班安排。整體而言，國興集團的家族權力分配並不具單一集中性，而是透過產業「一條龍」的整合進行分配。 

圖二、國興集團所屬事業體圖

資料來源：依商業司揭露，及作者個人專業推算整理

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展望 - 從傳統飼料轉向科技農牧

2024年國興畜產營收為76.64億元，加計大武山合併營收12.18億元，以及長輝事業營收估計也維持在20億元以上，集團營收超過108億元，已經成為百億元畜產集團。 

綜觀國興集團的競爭優勢與策略地位，相較於上市大廠，國興家族的股權結構更具決策敏捷性。包括以有效併購進行戰略轉型， 近年積極從傳統飼料廠轉向科技農牧，進軍蛋品市場，利用高度集中的股權快速調動資源進行垂直整合。上市後的大武山積極 導入AI工作流與自動化養殖系統，這類高資本投入的科技升級，透過上市平台能更輕易獲得銀行授信與法人的認同。其次是低調與韌性，家族維持不對外募資的神秘色彩，使其能避開短期市場壓力，專注於綠能循環與沼氣發電等長期永續發展。  

不過值得關注的是，國興畜產雖控有大武山的股權，但是經營上仍需倚賴魏尚將、魏毓恆父子（總經理及營運長），魏尚將捨台禽生物科技擇大武山而居，顯然也有他的企圖心。 

此外，大武山上市後也不是全然沒有壓力。因為儘管大武山是鮮蛋品牌先驅，不過上市公司大成長城早在2013年就成立蛋品事業部，2018年結合日本昭和合資成立「中一食品股份有限公司」，無論是蛋雞飼料及雞蛋市占率都是國內第一，尤其蛋雞飼料市占率更達3成。2024年中一食品營收達46.59億元，仍是大武山的2.34倍。 

2016年卜蜂同時成立瑞福食品及瑞福食品經營蛋雞事業，這兩家公司2024年合計營收也超過12億元，儘管經營客層有區隔，但是在蛋品市場依然構成威脅，因此預期國興集團會持續利用大武山進行市場併購，以強化和大成長城及卜蜂的競爭實力。  

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